HR-Strategie

Fragt man zehn Geschäftsleitungen, ob ihr Unternehmen eine Strategie hat, kommt zehnmal ein klares Ja. Ambition, Zielmärkte, Wachstumspläne: meist gut dokumentiert und regelmässig überprüft. Fragt man dieselben zehn Unternehmen, ob es auch eine HR-Strategie gibt, die diese Unternehmensstrategie trägt, wird die Antwort deutlich zögerlicher. Oft folgt ein „eigentlich schon“, manchmal ein Verweis auf ein veraltetes Dokument und gelegentlich ein klares „nein“.

Ein Widerspruch, der uns immer wieder begegnet

Eine Unternehmensstrategie beantwortet in der Regel, wohin ein Unternehmen will: welche Märkte, welches Wachstum, welche Investitionen. Was in vielen Fällen fehlt, ist die konsequente Übersetzung dieser Ambition in die Frage, wer das eigentlich umsetzen soll. Welche Rollen braucht es dafür? Welche Kompetenzen? Wie viele Mitarbeitende, wann, an welchem Standort? Diese Fragen werden entweder gar nicht gestellt oder erst dann, wenn der Druck bereits da ist, etwa weil eine Stelle nicht rechtzeitig besetzt werden kann oder ein Ziel aufgrund fehlender Kapazitäten nicht erreicht werden kann.

Dazu kommt eine zweite, oft übersehene Dimension: Eine HR-Strategie besteht nicht nur aus harten Fakten wie Kapazitäten, Rollen und Kosten, sondern ebenso aus weichen Faktoren wie Unternehmenskultur, Führungsverständnis und der Frage, wie mit Mitarbeitenden umgegangen wird. Diese Unterscheidung zwischen Hard HRM und Soft HRM geht auf den britischen HR-Forscher John Storey zurück und ist seit den späten 1980er-Jahren bekannt. In der Praxis werden beide Seiten aber selten konsequent zusammengedacht: Die einen planen Zahlen ohne Haltung, die anderen formulieren Werte und Leadership-Prinzipien, ohne sie in Strukturen und Ressourcen zu übersetzen.

Was die Zahlen zeigen

Der McKinsey HR Monitor 2025, für den rund 1.000 Unternehmen und Mitarbeitende in Deutschland befragt wurden, bringt es auf den Punkt: 72 Prozent der HR-Verantwortlichen geben an, eine strategische Personalplanung zu betreiben. Schaut man genauer hin, handelt es sich meist um operative Planung mit einem Horizont von einem Jahr, nicht um die eigentlich gemeinte strategische Planung über drei bis fünf Jahre. Dass dieses Muster nicht neu ist, zeigt eine ältere Untersuchung der HBM Unternehmerschule der Universität St. Gallen aus dem Jahr 2014: Rund drei von vier Unternehmen kamen damals ganz ohne schriftlich festgehaltene HR-Strategie aus, und selbst wo eine vorlag, wusste rund jede zweite Geschäftsführung nicht einmal von ihrer Existenz.

Aktuell bestätigt das die TÜV Weiterbildungsstudie 2026: 87 Prozent der befragten Unternehmen halten die Qualifizierung ihrer Mitarbeitenden für wichtig oder sehr wichtig, doch nur etwa jedes dritte hat dazu eine schriftlich festgehaltene Strategie. Der Wille ist da, die Strategie fehlt, und das nicht nur in Deutschland: Der Swiss HR Benchmark 2022 zeigt, dass nur rund jedes zweite Unternehmen seine HR-Arbeit an festgehaltenen Grundsätzen ausrichtet und lediglich ein Drittel das Topmanagement in die Formulierung der HR-Ziele einbindet. Im aktuelleren HR Swiss Benchmark 2025 sind nur sechs von zehn Befragten mit ihrer Einbindung in die Zieldefinition auf Führungsebene zufrieden.

Was HR-Strategien 2026 antreibt, zeigt die Gallup-Studie „State of HR in Deutschland": An erster Stelle steht mit 57 Prozent die Kostensenkung, gefolgt von Digitalisierung und KI mit 55 Prozent sowie Operating Model Transformation mit 35 Prozent. Bemerkenswert: Die emotionale Bindung innerhalb der HR-Funktion selbst sinkt, nur noch 31 Prozent der befragten HR-Fachleute zeigen eine hohe Bindung an ihr eigenes Unternehmen. Für uns liegt eine Erklärung nahe: Wo eine HR-Strategie fehlt, fehlt auch HR selbst die eigene Orientierung, was auf die Bindung drückt. Dazu kommt das Gefühl, nicht mitreden zu können oder weiterhin schlicht als Cost Center wahrgenommen zu werden.

Woran es meistens hakt

Aus unserer Sicht liegt es selten an fehlendem Bewusstsein, vielmehr tauchen fünf Muster in unseren Projekten immer wieder auf:

Erstens wird HR-Strategie mit dem HR-Tagesgeschäft verwechselt. Ein funktionierendes Recruiting, eine saubere Lohnadministration oder ein neues HR-Tool sind wichtig, aber sie ersetzen keine strategische Ausrichtung, die von der Unternehmensambition herkommt.

Zweitens fehlt die konsequente Übersetzung: von „wir wollen skalieren“ oder „wir bauen ein neues Geschäftsfeld auf“ zu der Frage, welche Rollen, Skills und Kapazitäten das konkret erfordert, und bis wann.

Drittens ist das Ownership unklar. HR-Strategie liegt zwischen einer HR-Leitung, die operativ oft stark eingebunden ist, und einer Geschäftsleitung, die das Thema nicht automatisch als ihre eigene Aufgabe versteht. Ohne klare Verantwortung bleibt sie irgendwo dazwischen liegen.

Viertens fehlen Kennzahlen, die den Beitrag von HR zum Geschäftserfolg sichtbar machen. Wo der Wert nicht messbar ist, bleibt er ein Gefühl, und Gefühle verlieren in der Priorisierung meist gegen Zahlen.

Fünftens wird die weiche Seite der HR-Strategie, also Kultur, Führungsverständnis und Employee Experience, häufig getrennt von den harten Fakten behandelt oder ganz ausgeklammert. Kapazitäten und Rollen werden geplant, offen bleibt aber, wie geführt werden soll und welche Werte gelten sollen. Damit bleibt die Strategie unvollständig, selbst wenn die Zahlen stimmen.

Worauf es ankommt

Eine wirksame HR-Strategie beginnt nicht bei HR selbst, sondern bei der Unternehmensstrategie und den Geschäftsanforderungen. Erst aus der Ambition, den Prioritäten und dem gewünschten Erfolgsbeitrag lässt sich ableiten, wie eine kurz- und mittelfristige HR-Strategie aussehen muss, nicht umgekehrt.

Ebenso entscheidend ist die Übersetzung in ein konkretes Operating Model: klare Rollen, definierte Prozesse und eindeutige Verantwortlichkeiten. Ohne diesen Schritt bleibt die HR-Strategie eine Absichtserklärung statt eines Instruments, an dem sich Entscheidungen tatsächlich ausrichten.

Und schliesslich braucht es beide Dimensionen gleichzeitig: die strukturelle Seite mit Rollen, Prozessen und Kapazitäten ebenso wie die kulturelle Seite, also wie Führung verstanden und gelebt werden soll. Eine HR-Strategie, die nur Zahlen liefert, bleibt technokratisch. Eine, die nur Werte formuliert, bleibt ein Lippenbekenntnis.

Eine Unternehmensstrategie ohne HR-Strategie beantwortet, wohin ein Unternehmen will, aber nicht, ob es mit den vorhandenen Menschen, Rollen und Kompetenzen dort überhaupt ankommen kann.

Wir freuen uns, diese und weitere Fragen auch im persönlichen Gespräch mit Ihnen zu vertiefen.

Quellen: HBM Unternehmerschule Universität St. Gallen, Studie zur HR-Strategie (durchgeführt mit der Promerit AG, seit 2017 Teil von Mercer); McKinsey HR Monitor 2025; TÜV Weiterbildungsstudie 2026; Swiss HR Benchmark 2022 (Human Capital Academy / HR Bench Institute); HR Swiss Benchmark 2025; Gallup, „State of HR in Deutschland 2026“.