Die Probezeit ist kein einseitiger Bewährungstest für neue Mitarbeitende

Viele Unternehmen investieren viel Zeit und Ressourcen in die Personalgewinnung. Stellenanzeigen werden geschärft, Interviews strukturiert vorbereitet, Karriereseiten überarbeitet und Arbeitgeberversprechen sorgfältig formuliert. Nach dem Rekrutierungsprozess und der Vertragsunterzeichnung nimmt die Aufmerksamkeit jedoch zu oft leider deutlich ab.

Das Gefährliche daran? In dieser Phase prüfen neue Mitarbeitende, ob das vermittelte Bild tatsächlich zur Realität passt: Stimmen meine Aufgaben? Sind Verantwortlichkeiten für mich klar? Funktioniert die Zusammenarbeit so wie angekündigt? Und wird die angepriesene Kultur im Alltag tatsächlich gelebt?

Die Softgarden-Studie «Erfolgreiches Onboarding 2026» zeigt, wie relevant diese Fragen sind: Jede sechste befragte Person hat bereits während der Probezeit selbst gekündigt. Von denjenigen, die diesen Schritt gegangen sind, nennen 67,8 Prozent eine Diskrepanz zwischen den Erwartungen aus dem Bewerbungsprozess und der tatsächlichen Arbeitssituation als Grund.

Diese verschiedenen Ursachen vom ersten Kontakt zwischen Arbeitgeberin und Bewerber möchten wir in dieser Auflage einordnen.

Fünf Gründe, warum Mitarbeitende in der Probezeit kündigen

1. Die Rolle wurde anders verkauft, als sie tatsächlich ist

Im Arbeitsalltag zeigt sich schnell das wahre Bild. Beispielsweise ist die Rolle deutlich operativer oder enger eingerahmt, enthält weniger Projektverantwortung oder stellt teilweise sogar eine ganz neu definierte Rolle dar, die so im Bewerbungsprozess nicht erkennbar war bzw. anders "verkauft" wurde.

Nicht jede Abweichung ist problematisch. Kein Bewerbungsgespräch kann jede Aufgabe und jede spätere Situation vollständig abbilden.

Kritisch wird es jedoch, wenn das vermittelte Gesamtbild nicht ausreichend mit der Realität übereinstimmt. Wer mit einer strategischen Rolle rechnet und dann mehrheitlich administrative Aufgaben übernimmt, erlebt nicht nur eine fachliche Abweichung, sondern auch ein Gefühl der Enttäuschung bis hin zur Täuschung. Es entsteht der Eindruck, dass im Bewerbungsprozess Erwartungen geschaffen wurden, die das Unternehmen nicht erfüllen kann. Die 67,8 Prozent aus der Softgarden-Studie, die aufgrund der Diskrepanz zwischen Erwartung und Realität kündigen, bestätigen dies.

2. Nach der Vertragsunterzeichnung beginnt das Onboarding zu spät

Zwischen Vertragsunterzeichnung und Arbeitsbeginn liegen häufig mehrere Wochen oder Monate. Trotzdem endet die Kommunikation in vielen Unternehmen vorerst mit der Zusage.

Für neue Mitarbeitende entsteht dadurch der Eindruck, dass das Interesse des Unternehmens mit der Unterschrift nachgelassen hat. Fragen zum ersten Arbeitstag, Team oder Rolle bleiben offen. Gleichzeitig wird eine wichtige Phase verschenkt, in der Orientierung und erste Bindung entstehen könnten.

Zudem zeigt sich in der Praxis, dass Onboarding oft nicht nur zu spät beginnt, sondern auch zu wenig strukturiert vorbereitet und durchgeführt wird. Während zwischen Vertragsunterzeichnung und erstem Arbeitstag eine kommunikative Lücke entsteht, fehlt es nach der ersten Woche an einem klaren Einarbeitungsrahmen. Viele Unternehmen gehen in dieser Phase davon aus, dass sich neue Mitarbeitende „schon zurechtfinden“.

Wer nach der Vertragsunterzeichnung den Kontakt verliert, riskiert, dass erste Zweifel entstehen, bevor die Zusammenarbeit überhaupt begonnen hat. Wer die Einarbeitung nicht sauber strukturiert, bestätigt diese Zweifel bereits in den ersten Tagen.

3. Onboarding ist mehr als Laptop, Zugänge und ein erster Rundgang

In vielen Unternehmen wird Onboarding noch immer stark operativ verstanden: Arbeitsmittel bereitstellen, Zugänge einrichten, ein paar Einführungstermine organisieren und vielleicht eine Unternehmenspräsentation am ersten Tag.

Damit ist zwar die technische Arbeitsfähigkeit hergestellt, aber noch keine Integration gelungen.

Neue Mitarbeitende erwarten in den ersten Wochen vor allem Orientierung: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer sind meine Ansprechpartner? Wer unterstützt mich bei der Einarbeitung? Welche Erwartungen und Regeln gelten wirklich im Alltag?

Ein wirksames Onboarding verbindet deshalb drei Ebenen:

• Fachliche Einarbeitung: klare Aufgaben, Prioritäten und Lernziele
• Soziale Integration: Anschluss ans Team, informelle Strukturen, Kulturverständnis
• Führung und Orientierung: regelmässiges Feedback, klare Erwartungen, aktive Begleitung

Onboarding ist kein administrativer Startpunkt, sondern ein entscheidender Faktor dafür, ob aus einer Vertragsunterzeichnung eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit wird.

4. Neue Mitarbeitende erhalten zu wenig Führung und Feedback

Insbesondere in den ersten Wochen wird dieser Punkt oft stark unterschätzt. Denn gerade in dieser Zeit wünschen sich neue Mitarbeitende eine Führungsperson, die präsent ist und den regelmässigen Austausch aktiv fördert.

Wir hören leider noch zu häufig, dass Führungskräfte davon ausgehen, neue Mitarbeitende würden sich bei Fragen selbst melden. Gleichzeitig zögern viele neue Mitarbeitende, Unsicherheiten und Enttäuschungen früh anzusprechen oder Fragen ungeniert zu stellen. Sie möchten kompetent wirken und nicht bereits in den ersten Tagen als kritisch oder überfordert wahrgenommen werden.

So bleiben Probleme auf beiden Seiten unsichtbar.

Wer erst im Probezeitgespräch erfährt, dass Erwartungen nicht erfüllt wurden, hatte kaum eine realistische Möglichkeit, das eigene Verhalten rechtzeitig anzupassen. Umgekehrt erfahren Führungskräfte erst mit der Kündigung, dass die neue Mitarbeiterin oder der neue Mitarbeiter bereits seit Wochen Zweifel hatte.

Die Softgarden-Studie bestätigt die Bedeutung dieses Punktes: 58,3 Prozent der in der Probezeit kündigenden Befragten nennen fehlende Unterstützung durch ihre Führungskraft.

5. Die gelebte Kultur widerspricht dem Arbeitgeberversprechen

Im Rekrutierungsprozess wird von Eigenverantwortung, Offenheit, Zusammenarbeit und kurzen Entscheidungswegen gesprochen. Im Alltag erleben neue Mitarbeitende dann oftmals eine andere Realität: Kontrolle, zurückgehaltene Informationen, langwierige Abstimmungen bis hin zu einer verhaltenen Stimmung.

Unternehmenskultur zeigt sich nicht auf der Karriereseite, sondern im täglichen Umgang, in der Art wie Entscheidungen getroffen werden und mit Konflikten umgegangen wird. Weicht diese Realität deutlich vom vermittelten Bild ab, entsteht Enttäuschung.

Übrigens: KI kann diese Diskrepanz noch zusätzlich vergrössern. Sie kann das Arbeitgeberversprechen im Stelleninserat überzeugender, professioneller und "glänzender" formulieren. Dafür sorgen, dass dieses Versprechen im Unternehmen tatsächlich gelebt wird, kann sie jedoch nicht.

Frühfluktuation ist kein Ausnahmefall

Begleitend zu unseren Postings in den letzten Wochen haben wir auch unser LinkedIn-Netzwerk gefragt, wie viele Mitarbeitende in ihren Unternehmen während der Probezeit kündigen.

Die Umfrage ist nicht repräsentativ, zeigt aber zwei relevante Punkte: Rund jede sechste teilnehmende Person berichtet von einer Frühfluktuationsquote von mehr als zehn Prozent.

Gleichzeitig misst ein Teil der Unternehmen diese Kennzahl gar nicht. Damit bleiben nicht nur Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten, sondern oft auch strukturelle Ursachen unerkannt. Wer lediglich die Gesamtfluktuation betrachtet, übersieht möglicherweise Häufungen in bestimmten Rollen, Teams, Standorten oder unter einzelnen Führungskräften.

Fazit: Die Probezeit prüft beide Seiten

Die Probezeit ist kein einseitiger Bewährungstest für neue Mitarbeitende - auch das Unternehmen wird geprüft: an seiner Führung, der Klarheit der Rolle und daran, ob das Arbeitgeberversprechen der Realität entspricht.

Die Verantwortung endet deshalb nicht mit der Vertragsunterzeichnung. Recruiting muss ein realistisches Bild vermitteln, HR den Übergang vom Recruiting ins Onboarding gestalten und Führungskräfte früh Orientierung und Feedback geben.

Zudem sollten Unternehmen Frühfluktuation systematisch auswerten:

• Wie viele Mitarbeitende kündigen während der Probezeit?
• In welchen Bereichen häufen sich Kündigungen?
• Welche Gründe und Muster wiederholen sich?

Wer jede Kündigung als Einzelfall betrachtet, übersieht häufig strukturelle Ursachen. Frühfluktuation lässt sich nur nachhaltig reduzieren, wenn Unternehmen den gesamten Weg vom Recruiting über das Onboarding bis hin zur Führung in den ersten Monaten kritisch hinterfragen.

Ausblick auf das nächste Insight

In der nächsten Ausgabe richten wir den Blick auf den Mythos des "strategischen" HR Business Partners: Was ist eigentlich der berühmte HRBP, und warum bleibt die Rolle in vielen Unternehmen hinter ihrem strategischen Anspruch zurück? Ist ein HR Business Partner der Sparringspartner, die Eskalationsstelle, der operativer Problemlöser oder alles gleichzeitig? Und wie strategisch muss HR eigentlich sein?

Wir freuen uns, diese und weitere Fragen auch im persönlichen Austausch oder über unsere digitalen Kanäle mit euch zu vertiefen.